Het principieel akkoord van de overheid voor dit nieuwbouwziekenhuis is er gekomen na enkele fusies van de afgelopen jaren. Het huidige AZ Sint-Maarten is ontstaan uit een fusie in 1999 tussen het toenmalige AZ Sint-Jozef in Mechelen en het AZ Sint-Norbertus in Duffel. Zes jaar later werd hier nog het zorgaanbod van het Dodoensziekenhuis in Mechelen toegevoegd. Bij deze laatste schaalvergroting werd een zorgstrategisch plan voorgelegd aan toenmalig minister Mieke Vogels. Zij gaf hiervoor haar fiat met de uitdrukkelijke voorwaarde dat er op termijn één nieuw ziekenhuis moest komen voor de drie campussen. “En daar werken wij nu met zijn allen volop naar toe. Een nieuw ziekenhuis bouwen is echter een gigantisch project, beseft Jan Ennekens. “Verschillende fases worden doorlopen: van de ontwikkeling van een nieuwbouwconcept over de opmaak van een plan-MER – milieueffectenrapport – tot het mobiliteitsvraagstuk en de zorg voor de buurt. Zonder een gedetailleerde en grondige voorbereiding is het project immers tot mislukken gedoemd. Een veertigtal werkgroepen – waarin alle geledingen van Sint-Maarten zijn vertegenwoordigd – definieert de behoeften van het toekomstige ziekenhuis. Een nieuwbouw is bovendien een unieke gelegenheid om de ziekenhuiswerking te reorganiseren en de infrastructuur zo goed mogelijk af te stemmen op evoluties in de gezondheidszorg en de maatschappij. Een cruciale insteek hierbij is het ontwikkelen van een zorglogica om te komen tot een efficiënte zorgverlening. Het is dan ook aangewezen dat zoveel mogelijk medewerkers inspraak en verantwoordelijkheid krijgen bij de realisatie van het project. Het nieuwe ziekenhuis is op die manier een katalysator om de eigenheid en de cultuur van de drie campussen te verenigen in één project waarin iedereen zich kan vinden.”
Jan Ennekens heeft wel zijn bedenkingen bij de Belgische zorgfinanciering. “De zorgfinanciering is absoluut niet gunstig gezind voor fusies. Enerzijds wordt schaalvergroting toegejuicht maar anderzijds komt de overheid met beperkte middelen over de brug om fusies/nieuwbouwprojecten te financieren.”
Oncologie en hersenchirurgie
Het Algemeen Ziekenhuis Sint-Maarten biedt een brede waaier aan van basisdiensten en specialismen, en telt 1500 medewerkers en 170 artsen. “Wij profileren ons met twee speerpuntafdelingen: oncologie en hersenchirurgie.
Een voorbeeld van gespecialiseerde kankerzorg is de brachytherapie. De Vlaamse overheid erkent ons ook als een ziekenhuis gespecialiseerd in oncologische zorg met een speciaal programma voor borstkankerpatiënten. Zij kunnen terecht in de borstkliniek. Dit is een samenwerking tussen artsen, verpleegkundigen en paramedici, allen met een uitgesproken bekwaamheid in borstpathologie. Na hu curatieve behandeling kunnen borstkankerpatiënten – die zich lichamelijk en/of mentaal minder goed voelen – hun energie weer op peil brengen via het oncorevalidatieprogramma. Ook op het vlak van neurochirurgie hebben wij ondertussen een stevige reputatie opgebouwd. Door het uitbouwen van dergelijke specialismen is het voor AZ Sint-Maarten makkelijker om nieuwe artsen aan te trekken. Zo kregen wij vorig jaar versterking van dertien nieuwe artsen. Onze toekomstvisie op het zorgaanbod – gebaseerd op een multidisciplinaire aanpak – speelt daarbij zeker een belangrijke rol.”
AZ Sint-Maarten investeert in een verdere uitbouw van zijn IT-platform. “Momenteel beschikken we over een elektronisch medisch dossier. In de nabije toekomst willen wij dit vervolledigen met het verpleegkundig dossier en met een geneesmiddelendossier. IT kan processen versnellen en vereenvoudigen, maar de implementatie ervan heeft zijn tijd nodig.”
Dynamisch personeelsbeleid
“Wij hebben vooral een tekort aan gekwalificeerde verpleegkundigen in het algemeen en in het bijzonder met een beroepstitel. Knelpunten hierbij zijn de afdelingen spoed, intensieve zorg en geriatrie. Als je daar een tekort hebt aan medewerkers komt de instroom aan patiënten onder druk te staan. Rekrutering in de zorg is echter een moeilijk verhaal, vooral omdat ook alle ziekenhuizen in dezelfde vijver vissen. Onder meer daarom creëren wij zo gunstig mogelijke arbeidsomstandigheden met een uitgekiend rententiebeleid, flexibele uurroosters, extra verlofdagen, minder belastend werk voor oudere medewerkers, enz… Dat werpt zijn vruchten af. Terwijl we enkele jaren geleden nog werden geconfronteerd met een groot verloop – ook al omwille van de herstructureringen door de fusie van de drie ziekenhuizen – kunnen we nu spreken van een stabilisering. We beseffen wel dat het personeelsbeleid een broos gegeven is want medewerkers vertonen, veel meer dan voorheen, ‘shopgedrag’. Maar de door de inzet van iedereen slagen wij er evenwel in om de patiënten de best mogelijke behandeling en verzorging te geven,” besluit Jan Ennekens.
