Typ om te zoeken

In the spotlight Innovatie Woonzorgcentra Ziekenhuizen

Koester de innovatiecultuur: “De sleutel is om mislukkingen niet te ontmoedigen.”

Delen

Er is continu en alom verandering in de zorgsector. Wat is in die context de rol van innovatie? Hoe werk je aan een cultuur waarin innovatie kan gedijen? En hoe krijg je iedereen mee? Het spanningsveld is voelbaar als het om innovatie gaat: enerzijds kan innovatie maar succesvol zijn binnen een zekere structuur, anderzijds vraagt innoveren om vrijheid. Hierover gingen we met enkele academici uit binnen- en buitenland in gesprek. 

Hoe kom je tot meer in een zorgorganisatie? Bij die vraag merkt Rossella Salandra, buitengewoon hoogleraar University of Bath School of Management, terecht op dat het niet noodzakelijkerwijs méér innovatie is dat tot beter resultaten leidt. Eigenlijk zijn er drie pijlers die terugkomen in organisaties die duurzame innovatie stimuleren: cultuur, structuur en leiderschap. Niet als in top down leiderschap, maar als in ‘de kar trekken’. Want innoveren gebeurt zowel top down als – en zelfs vaker – bottom-up. Wat onze twee andere gesprekspartners, Walter Van Dyck (professor Vlerick Business School) en Wim Vanhaverbeke (professor Universiteit Antwerpen en gasthoogleraar ESADE Business School Barcelona) gelijk beamen. 

Structureren en loslaten 

Een al even relevante vaststelling is dat het kader van innovatie in de zorg anders is dan in andere sectoren, en dat bruggen slaan tussen idee en uitvoering soms allesbehalve makkelijk is. Walter Van Dyck: “De zorg is sterk gereguleerd. Dat geeft een beperktere bewegingsvrijheid, maar de principes van innovatiemanagement blijven wel geldig: het is een combinatie van structureren en loslaten. Dat begint aan de top, met het vastleggen van missies, prioriteiten en ambities. De meeste mensen denken bij innovatie aan iets groots en baanbrekends. Dat kan, maar moet gecomplementeerd worden door bottom-up initiatieven. Incrementele innovatie is ook innovatie en minstens even essentieel. Veel mensen vinden dat zelfs een pak aangenamer dan disruptieve transformaties.” 

Wim Vanhaverbeke – Professor Universiteit Antwerpen en Gasthoogleraar ESADE Business School Barcelona

In feite creëer je dus de voedingsbodem. Vervolgens nodig je mensen uit om zaadjes te planten. Toch is het ook dan niet evident. Wim Vanhaverbeke: “Neem remote monitoring van een hoge bloeddruk bij zwangere vrouwen. De meerwaarde is gigantisch. Toch zien we dat dit niet automatisch geïmplementeerd wordt, omwille van de financiële implicaties voor de gynaecologen en het ziekenhuis. De manier van betalingen vormt dus een barrière om dit soort zaken standaard te maken, terwijl de voordelen voor patiënt, ziekenhuis en maatschappij legio zijn. Een tweede dimensie is het wegnemen van de risico’s. Wie is er verantwoordelijk als die bloeddruk verkeerd wordt opgenomen. Is dat de patiënt zelf, de gynaecoloog, het systeem?” 


Wat zit er in je innovatieportfolio?

Core innovaties: optimalisatie van bestaande producten en diensten.

– Aangrenzende innovaties: ontwikkelen van nieuwe producten en diensten die dichtbij bestaande liggen.

– Transformationele innovaties (de moon shots): radicale innovaties die leiden tot ingrijpende transformatie. 


Een stuk van de puzzel 

Rossella Salandra: “In de gezondheidszorg is het tevens belangrijk om rekening te houden met de uitdagingen die de adoptie van innovatie met zich meebrengt. Zorgsystemen zijn complex en innovaties combineren vaak nieuwe (fysieke) producten met nieuwe manieren van werken. Denk bijvoorbeeld aan de adoptie van een nieuwe diagnostische test: behalve die nieuwe test, zullen waarschijnlijk ook de klinische pathways voor patiënten veranderen, wil je de patiëntenzorg verbeteren. (Dit kom onder meer aan bod in de nieuwe, vrij toegankelijke online cursus “Innovation in healthcare” van de University of Bath en het West of England Academic Health Science Network op www.futurelearn.com/courses/innovation-in-healthcare, nvdr) 

Het is een stuk van een puzzel. Een radertje in een groter geheel. Wim Vanhaverbeke: “Het kan bijvoorbeeld ook zijn dat iemand nieuwe skills moet leren en sowieso zullen bepaalde processen veranderen. Neem radiologen. Met de komst van artificiële intelligentie (AI) zal hun job veranderen. Radiologen zullen altijd nodig zijn, maar het ‘saaie’ deel van hun werk, het routinematig bekijken en analyseren van beelden, zal wegvallen. AI verandert bovendien niet alleen de workflow van de radiologen zelf, ze krijgen ook veel meer bagage mee om beslissingen te nemen. En dus gaat de manier van werken met andere dokters veranderen, moet het onderwijs worden aangepast… Innovatie in de zorg is meteen heel verreikend, rechtstreeks en onrechtstreeks.” 


Enkele trends en uitdagingen 

– De vergrijzing en de dubbele relatie die dit heeft met innovatie en groei. 
– Een lange lijst aan nieuwe technologieën die de gezondheidszorg zullen transformeren. 
– Gepersonaliseerde geneeskunde en point-of-care-diagnostiek.  


Ruimte om te gedijen 

Cursussen creatief denken, marshmallow challenges en soortgelijke zijn sympathiek en welkom, maar aan het eind van de rit is innovatie een professioneel proces zoals een ander. Walter Van Dyck: “Innovatie moet leiden tot waardeverhoging. Als ik de econoom in mij dan naar boven laat komen dan is waarde in een ziekenhuiscontext gelijk aan zorgkwaliteit in de teller, over de kosten om dat mogelijk te maken. Voor innovatie heb je een learning healthcare system nodig dat processen die kennis genereren inbed in de dagelijkse praktijk. Data is essentieel. Maar veel data, onder andere al wat is vastgelegd in EPD’s, wordt vandaag onvoldoende benut om zorg mee te optimaliseren of, in onze wildste dromen, met genomische data en een VR-omgeving te combineren om tot een meer gepersonaliseerde geneeskunde te komen.” 

“Innovatie moet leiden tot waardeverhoging.” 

walter van dyck

Ruimte om te gedijen, krijgt innovatie in een omgeving waar ideeën welkom zijn. Walter Van Dyck: “Wat je bijvoorbeeld concreet kan doen, is innovatie als vast agendapunt op de wekelijkse afdelingsmeeting zetten en kleinere initiatieven meer ruimte geven. Het is ook niet verkeerd om dit element in performance meetings naar boven te brengen. Mensen staan daar zeker open voor. In de farmaceutische sector heb je bootcamps rond innovatie. In ziekenhuizen is dat minder gebruikelijk. Maar het is zeker niet verkeerd om innovatie meer te omarmen en in het persoonlijk cv van iemand aandacht te geven.” 

Vallen en opstaan 

“De sleutel is om mislukkingen niet te ontmoedigen”, vervolgt Rossella Salandra. “Dat is een natuurlijk resultaat bij het zoeken naar en experimenteren met nieuwe ideeën. Het toestaan van ‘flops’ kan moeilijk zijn in een zorgcontext, die doorgaan risico-avers is – en dat moet ook, gezien de potentieel hoge risico’s. Het evidence-based systeem dat eigen is aan de zorg brengt met zich mee dat innovaties lange, vaak sterk gereguleerde, experimenteerprocessen moeten volgen. Daarom is het gunstig om nieuwe ideeën naar voren te laten komen vanuit velerlei invalshoeken. De zorg heeft niet voor niets een traditie van innovaties geïnitieerd door gebruikers, chirurgen en verpleegkundigen.” 

“De sleutel is om mislukkingen niet te ontmoedigen.” 

rossella salandra

Vervolgens moet je mensen meekrijgen in dat veranderproces. Wim Vanhaverbeke: “Je zal altijd de early adoptors hebben – die mensen moet je hebben, want zij trekken de kar en enthousiasmeren anderen. In tweede instantie wil je niet te veel obstructie krijgen, dus moet je ondersteuning zoeken bij alle mensen die erbij betrokken zijn. Felle tegenstanders kunnen initiatieven immers in geen tijd de grond inboren. In derde instantie komt het dan neer op het management. Als een project gaat lukken en het eruitziet dat de voordelen voor de patiënt, een betere zorg, meer efficiëntie et cetera er zijn, dan is het aan het management om ervoor te zorgen dat de nodige stappen worden gezet om de innovatie in de organisatie in te bedden.”  

Rossella Salandra – Buitengewoon hoogleraar University of Bath School of Management

De rol van de innovatiemanager 

Of het aanstellen of een aanwerven van een innovatiemanager een goed plan is, zal per organisatie verschillen, afhankelijk van de grootte van de organisatie en hoe centraal innovatie staat. De grootste pro is dat er dan iemand facilitator is, die projecten begeleidt en opvolgt; waakt over de waarden, kwaliteit en kosten; én die toegang tot de boardroom heeft en voorstellen daar kan verdedigen. Ook als die misschien niet kosteneffectief zijn, maar wel waardeverhogend voor de kwaliteit van zorg en de patiënt. 


Altijd patiënt-gedreven 

Veel innovaties zijn geënt op nieuwe technologieën. Ook dan staat de patiënt centraal. “Een uitdaging op het vlak van ICT is dat data niet alleen meer in het ziekenhuis zijn, maar meer en meer outpatient, op de locus van de patiënt”, vertelt Walter Van Dyck. “Er is een trend naar zelfmanagement. Naar het offloaden van taken die vroeger door de arts gebeurden richting verpleegkundigen en de patiënt. mHealth staat toe om capaciteit in het ziekenhuis vrij te maken en op te vangen door de patiënt zelf. De patiënt is meer op zichzelf aangewezen en in staat een deel van zijn zorg zelf te beheren, met behulp van wearables, gezondheidsapps en allerlei medische technologieën (medtech) die patiënten thuis ondersteunen.” 

Wim Vanhaverbeke: “Iedereen is zich er vandaag van bewust dat technologieën in de zorgsector een gigantische rol kunnen spelen. Maar je ziet ook dat er naast die bewustwording heel veel andere zaken nodig zijn om dingen te doen werken zoals ze moeten werken. Men denkt nog te weinig vanuit de klant, vanuit de gebruiker. Dan krijg je een kluwen zoals MijnGezondheid.be, waar je eigenlijk niets op terugvindt, databases die niet zijn gekoppeld, of systemen die niet werken of niet compatibel zijn met elkaar, waardoor dokters hun eigen dossiers blijven opmaken, of – veel erger – dezelfde actie twee of drie keer moeten uitvoeren.” 

Meer samenwerking mogelijk maken 

Het vinden van de juiste samenwerkingspartners is van groot belang én een uitdaging, onderstreept Rossella Salandra: “Er zijn veel mogelijkheden voor zorgorganisaties om samen te werken met externe partners – denk aan academici (voor research), leveranciers, de privésector. Innovatie kan ook plaatsvinden wanneer minder voor de hand liggende partners bij elkaar komen. Mijn favoriete voorbeeld is dat van het Great Ormond Street Hospital (GOSH) in Londen, waar de artsen Formule 1-autosportexperts (F1) raadpleegden voor tips rond hoogrisico handovers van kinderen van de operatiekamer naar intensieve. Uiteraard lopen samenwerkingen niet altijd van een leien dakje. Doelstellingen moeten op elkaar zijn afgestemd, je moet ervoor zorgen dat intellectueel eigendom wordt beschermd, ongevraagde ideeën beheren…” 

“Iedereen wil het wel, maar een coherente en consistente aanpak is er nog niet.” 

Wim Vanhaverbeke

Wim Vanhaverbeke: “Wat innovatie betreft, staat België echt wel mee aan de frontier, je hebt een aantal mensen die erg vooruitziend zijn, er zijn innovatieve startups, zoals Robovision, Lynxcare. En verder heb je veelbelovende oplossingen, zoals Philips’ HealthSuite of Siemens Healthineers. Maar het interessante en tegelijk frappante is dat je ondanks het feit dat dit soort vooruitstrevende oplossingen bestaat, het niet de bedrijven zijn die vooruitgang kunnen pushen. Het zijn degene die de macht hebben om dat te veranderen, in dit geval het Riziv en de overheden. Wat ik nog als een probleem zie, is dat er nog geen coherent beleid is rond digitalisering in ziekenhuizen en bij uitbreiding de zorgsector. Iedereen wil het wel, iedereen ziet de voordelen, maar een coherente en consistente aanpak is er nog niet.” 


Een blik over de grens 

Nee, het gras is elders niet altijd groener. Toch kunnen we een en ander leren van andere landen. 

  • Waarom Covid-tracing en alertsystemen in landen als Singapore en Taiwan wel werken? Omdat ze daar al tientallen jaren ervaring hebben (na SARS), kiezen voor een consistente aanpak, de systemen op elkaar zijn afgestemd, verschillende instanties (politie, defensie, zorg…) samenwerken en complementaire regelgeving is ingevoerd. 
  • Wat EPD’s betreft kunnen we veel leren van Finland. Het Finse systeem maakt gebruik van een centrale opslag- en registratiefaciliteit die patiëntengegevens afkomstig van lokale gezondheidscentra verzamelt en er een beschrijving aan geeft, e-voorschriften integreert en digitale gezondheidsgegevens grensoverschrijdend kan uitwisselen. 
  • In Ierland schakelde men tijdens de coronacrisis de privésector in om nieuwe systemen op de markt te brengen. Het ging om technische oplossingen die eigenlijk gereed waren bij kleine bedrijfjes, vaak startups, die dan binnen de maand verspreid werden binnen alle ziekenhuizen in Ierland. 
  • Tencent biedt consumenten-zorggebruikers in China een volledig geïntegreerde ervaring, alles op één platform en volledige gepersonaliseerd. Ook al is de acceptatie voor dit soort datamastodonten niet te vergelijken met de Westerse wereld, willen we hier binnen dit en vijf jaar nog mee kunnen concurreren, dan moeten we nu die kant op kijken. 

Laat een commentaar na

Your email address will not be published. Required fields are marked *