« ZNA comprend 9 unités, 3 hôpitaux généraux et 6 hôpitaux spécialisés. Pour ce qui concerne l’achat de différents matériels/services, nous essayons d’arriver à une centralisation. Cela réussit toutefois mieux dans certains départements que dans d’autres. Nous ne pouvons en effet pas oublier que les hôpitaux ZNA jusque dans un passé récent, alors qu’il n’était pas encore question de ZNA, ont fonctionné quasiment de manière indépendante. Par conséquent, chaque hôpital, ainsi que ses médecins, a développé dans le passé sa propre gestion des achats. Il n’est pas évident de changer un tel modèle. En outre, vous ne pouvez pas sous-estimer la complexité d’un hôpital. Dans une entreprise, le processus d’intégration se déroule généralement plus rapidement car il y est moins question de structure compliquée. »
Optimiser
« Dans un certain nombre de services, les achats se font actuellement déjà en commun. Il s’agit notamment des TIC, du matériel général tel que le matériel de bureau, les produits d’entretien, les meubles et bien d’autres. La plupart des achats sont également centralisés au niveau de l’infrastructure, de l’entretien, de la construction et de la rénovation. Le matériel médical est de plus en plus intégré lui aussi. Dans un proche avenir, nous voulons surtout nous concentrer sur l’optimalisation de projets logistiques, pas seulement au niveau du prix, mais aussi au niveau de l’ensemble des coûts, et cela afin d’améliorer l’approvisionnement en un certain nombre de matériaux à un prix d’achat global plus intéressant. »
Equipes multifonctionnelles
« Il s’agit dans une organisation complexe comme un hôpital d’impliquer plusieurs collaborateurs dans le processus des achats. Ils font dès lors partie des comités consultatifs au niveau des achats, des comités composés d’équipes multifonctionnelles issues de différents départements. De cette manière, nous veillons à ce que l’implication dans le processus des achats soit renforcée. Lorsque les collaborateurs peuvent participer à la décision de certains achats, il s’ensuivra par la suite un nombre de plaintes diminué. »
Définir les conditions secondaires
« Un service des achats doit avant tout développer une vision propre », constate Manu De Keuster. « Un processus d’achats comprend en gros quatre phases : préparer/définir les conditions secondaires ; l’offre ; l’exécution ; l’achèvement. Généralement, plus de la moitié de l’attention et du temps est consacrée à la phase de l’offre. Les acheteurs pensent souvent que c’est là qu’ils peuvent réaliser les plus grandes ‘marges’. La pratique indique toutefois une autre direction. Il est beaucoup plus important de consacrer le maximum d’énergie dans la phase de préparation du processus d’achats. Dans la définition des besoins, l’on fixe le niveau de prix de l’achat. La pure négociation commerciale n’est en général à l’origine que d’un faible pourcentage dans la réduction des coûts. Non seulement dans le secteur des soins de santé, mais également dans l’industrie, on se dirige généralement trop rapidement vers un fournisseur auquel on se tient, ce qui rend un processus d’achats correct impossible. Il s’ensuit qu’on perd quasiment la maîtrise du processus d’achats. Il est beaucoup plus important de définir de manière précise les besoins d’une organisation. De cette manière on peut acheter de manière beaucoup plus ciblée. Mais en tant qu’organisation d’achats, il faut alors aussi développer sa propre vision qui représente une véritable valeur ajoutée pour l’organisation », conclut Manu De Keuster.
Bert Verbeke
