« Les techniques de rémunération alternatives peuvent être réparties en quatre catégories : augmentation des revenus, remplacement du revenu, mobilité et soins, et "fringe" (frais de scolarité, gsm, facilités sportives, etc.). Le régime social et fiscal veille à ce que les techniques de rémunération alternatives fournissent un rendement net plus favorable pour le travailleur, sans représenter de dépense supplémentaire pour l’employeur. Le seul « perdant », c’est l’état. La proportion brut/net ne peut pas constituer le seul facteur pour appliquer une technique de rémunération alternative. Les organisations doivent également se demander si ces techniques seront acceptées par les travailleurs. En outre, les entreprises doivent ‘benchmarker’ : qu’offre le marché ? Il peut être préférable d’appliquer plusieurs techniques de rémunération alternatives avec un contenu /budget limité qu’une seule technique plus chère. Enfin, il est également indiqué de voir quel est l’objectif : recruter plus facilement, outil de rétention, etc. »
Priorités personnelles
« Les techniques de rémunération alternatives permettent une meilleure proportion net/brut des revenus et veillent à une politique de rémunération plus consciente. Toutefois, les organisations doivent toujours faire une analyse personnelle de ce que souhaitent vraiment les collaborateurs. Il ressort d’une récente enquête que les jeunes diplômés ne sont pas très intéressés par un ordinateur ou un gsm, tout simplement parce qu’ils en possèdent déjà un. Les jeunes diplômés ne sont pas non plus très familiers de choses comme une assurance groupe, et ne voient pas l’utilité d’une assurance hospitalisation. Les plus de 45 ans ont d’autres priorités. Ils accordent une grande importance à l’ambiance et aux conditions de travail, trouvent leur salaire important, évidemment, et préfèrent ensuite une assurance groupe et une assurance hospitalisation. »
Danny Deyaert souligne qu’il est important de dresser la carte des techniques de rémunération alternatives applicables et importantes pour les collaborateurs. « Il faut en outre opérer une distinction par groupe-cible : personnel ICT, comptables, personnel infirmier… Ainsi qu’un questionnaire interne, une analyse des entretiens d’embauche et des entretiens de sortie peut donner une idée des techniques de rémunération alternatives appréciées. Un consultant externe peut fournir des conseils adéquats dans ce domaine. Et last but not least, une communication claire est assurément un must. »
Exemple : rémunération alternative des infirmiers en chef
« Nous avons fait, chez l’un de nos clients, une analyse des besoins portant sur les désirs financiers des infirmiers et infirmières en chef. Ils ressentaient une tension en raison de la trop petite différence salariale avec le personnel infirmier. Après quelques années, il était également question de lassitude chez les infirmiers en chef. L’organisation avait besoin de trouver une source de motivation pour faire accéder au statut d’infirmier en chef, et d’une motivation pour rester. Le budget prévu s’élevait à 3% du salaire, en ce compris les frais économisés sur le recrutement et le remplacement. L’incentive présenté en fin de compte était d’une part une augmentation salariale avec une assurance groupe récurrente dont la prime augmentait au fil de l’ancienneté. D’autre part, une indemnité variable a été mise en oeuvre, sous la forme d’une assurance groupe. L’obtention des objectifs établis donnait lieu à une prime supplémentaire. Le budget total dépendait du rendement de l’institution et sa répartition était déterminée par l’obtention des objectifs personnels de l’infirmier en chef, » conclut Danny Deyaert.
Bert Verbeke
